介于产品的多层次定义，产品和产品经理之间的关系一般不是一对一的。一个产品经理可能单独负责或参与一个产品平台、一个模块或一系列模块、一个单一产品、一条产品线（或一个小型产品组合）或几条产品线（或一个大型产品组合）。一般来说，产品经理负责他们管辖产品范围（如市场调研、产品设计、研发生产、运营维护、销售服务等）内的所有事务。产品经理是产品或产品线的“小CEO”，负责产品的全生命周期（从生到死），为产品绩效负责。有人会提出这不是CEO的职责吗？答案是“不是”，读过MBA的人都知道CEO的三大工作重心是企业战略、团队建设、融资管理三项，更何况很多企业经营不止一款产品，一条产品线，具体的产品管理工作需要专业的产品经理来负责。图1-14是我从猎聘网为大家搜集而来的不同企业关于“产品总监”的岗位职责，这里选择产品总监是因为多数的“产品经理”岗位职责偏“产品设计”，而非“产品管理”。
图1-14 国内高端产品岗位职责
由图1-14可知，不同企业对产品经理的岗位职责定义不同。但有关产品经理的岗位职责还是有迹可循的，通过调研，我们将产品经理的主要工作职责归纳如下。
评估行业和竞争。产品经理的一项工作是解析公司现在所处行业和未来可能进入行业的环境。另外，公司产品在行业内与其他公司产品竞争，无论公司内部是否有正式机构收集处理有关行业及竞争环境的数据，产品经理都有责任收集、管理这些数据。有了这一洞察力，产品经理可以设定产品战略，并且帮助公司在产品组合中分配投资额。
制定产品及市场战略。产品经理应在跨职能团队的帮助下，为产品设立愿景、规划未来发展之路。产品经理最重要的责任是将产品战略与公司战略进行统一，并确保两者在纷繁复杂的产品组合投资中相互关联。
组建跨职能团队。产品经理不能亲力亲为所有与产品相关的工作，因此他们需要许多人的帮助，包括那些从不同领域和职能部门带来专业知识的人。这些技术和知识的运用对产品的成功十分重要。产品经理组建并领导这样一个跨职能团队，团队成员的工作使产品获得成功。除了领导这个团队，产品经理还必须促进交流和讨论，调节冲突，培育合作。
产品创新与机会评估。产品经理带领跨职能团队开展市场调研，了解细分市场，识别目标顾客，了解顾客需求，挖掘产品创意，创新产品服务，利用各种分析工具对产品创新进行评估，撰写可行性分析报告，上报审批获取授权开发。
产品设计与迭代。产品经理亲自参与提炼产品概念，对产品进行定位，明确产品价值主张，进行架构设计，绘制原型，把控交互式设计和UI视觉设计，研讨完成定稿并输出PRD产品文档，交付研发生产。在产品上市后，分析运营数据，获取用户反馈，不断优化产品，对产品进行迭代，以提升用户体验。
项目管理与风险把控。产品经理负责把握产品目标，时间节点，跟踪技术开发，完成产品测试验收，并按标准把关产品上线。项目执行中严格控制成本预算，把控产品质量，对项目可能出现的风险进行预测、防控，并制定应急预案。
主导新产品上市发布。产品经理需要带领团队成员制定上市计划、营销计划（产品定价策略、渠道政策）、编写产品手册，建立产品品牌定位，开展产品广告宣传，对产品资料物料进行把关，协助配合市场团队和产品运营团队工作。
数据分析和做出决策。产品经理要分析产品工作相关的各种数据度量指标，在产品生命周期的各个阶段实时做出正确决定。好的决策技巧是可以学习培养的，这种技巧最好是在实践中学习，而不是听从教科书中的建议。
财务计划与预测分析。预测数量、市场份额及收益是产品经理工作的一个基本部分。计划产品利润率及评估现有产品的利润率是产品管理的一个重要方面。公司在产品上投资，期望产品能为公司提供回报。产品经理应当承担计划利润率的责任，因此他们需要对财务知识有扎实的理解。
产品生命周期管理。产品经理要为已经上市的，处于不同生命周期阶段的产品进行战略及战术的管理。这可能包括调整各个营销组合，衍生品的新产品生产计划，以及制订替代品计划。这里，产品经理的工作是不断收集并分析性能数据（如市场、财务和运营数据），以便识别新的商机。
产品经理是负责并保证高质量的产品按时完成和发布的专职管理人员。在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者。其主要的职责有：
1 .制定产品管理制度与方案
2 .规划产品发展方向，指定产品的长期竞争策略
3 .参与企业年度营销计划及预算编制
4 .开展市场调研，对相关行业的发展进行调研、分析，对产品提出整改计划
5 .管理产品开发、定价、上市的全过程，监管产品发展情况，处理产品问题
6. 管理产品品牌和产品成本
7 .负责组织产品管理部完成企业产品的功能设计和实施
8. 对产品的长期发展战略提出建设性意见，为与企业决策层讨论战略决策提供相应
产品经理（Product Manager）是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责市场调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。
并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。
市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
可以通过下面的方式进行市场调研：
1) 与用户和潜在用户交流
2) 与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流
3) 研究市场分析报告及文章
4) 试用竞争产品
5) 仔细观察用户行为等
市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。
出现的成果主要为：《商业需求文档（BRD）》或《商业机会》或《产品战略》
1、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：
1) 产品的愿景
2) 目标市场
3)竞争分析
4)产品功能的详细描述
5) 产品功能的优先级
6) 产品用例（Use Case）
7) 系统需求
8) 性能需求
9) 销售及支持需求等
2、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。
在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。
出现的成果主要为：《产品需求文档（PRD）》
项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：
1) 确保资源投入
2) 制定项目计划
3) 根据计划跟踪项目进展
4) 辨别关键路径
5) 必要时争取追加投入
6)向主管领导报告项目进展状况等
在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。
这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。
主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。
在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。
在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。
指那些随着产品经历概念化à发布à成熟à退出市场整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
1)产品定位
2)产品定价及促销
3)产品线管理
4)竞争策略
5)建立或收购合作伙伴
6) 识别并建立合作关系等
产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。
产品周期一般分为五个阶段：
1.6.1概念化阶段
这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。
在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。
这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。
出现的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》
1.6.2产品化阶段
这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。
在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。
这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。
出现的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》
1.6.3技术化阶段
这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。
在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。
这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收
出现的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》
1.6.4商品化阶段
这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。
内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；
外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。
这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布
出现的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。
1.6.5市场化阶段
这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。
这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结
出现的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录
