阿里、华为、腾讯3大企业的HRBP实践案例
HR职能划分三支柱模型：
COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；
SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；
HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。 “Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
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华为三支柱运作之HRBP实践分享.ppt
1.人力资源的角色职责变革V-CROSS
战略伙伴：Strategic Partner
HR解决方案集成者：HR Solution Integrator
关系管理者：Relationship Manager
变革推动者：Change Agent
核心价值观传承的驱动者：Core Value
2.战略管理：BLM原理与应用
Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
3.组织诊断
用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。内容包括组织诊断过程、模型、流程和关键能力。
4.教练式辅导
GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法，通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。
5.新上岗干部90天转身辅导
成功转身/未能成功转身干部的行为特征区别，3个关键人物，新上岗干部成功转身的四个步骤。
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人力资源三支柱模型研究.pdf
三支柱模式下，COE、SSC、BP三个核心角色三位一体、互动协作，促进了业务与HR部门的联系和经营的一致性。
BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题。
COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性。
SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。
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人力资源(华为HRBP与阿里政委体系).ppt
谁应该为公司里的人力资源活动负责？HRBP实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。
运营经理这一角色，对HRBP提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。
紧急事件处理者角色，要求HRBP能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。
员工关系仲裁者角色，能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾。
文中解答什么是HRBP，HRBP与传统HR的核心区别，介绍华为HRBP和阿里人力政委体系。
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课件：HRBP课程分享PPT.ppt
HRBP的三大企业案例：阿里巴巴的政委体系，华为推行的HRBP模式，腾讯三支柱模式应用。
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HRBP人力资源管理框架.ppt
从如何通过人力资源转型提升效能和效率和人力资源管理框架两部分内容，解答关于人力资源你想知道的这些问题：
人力资源领域的发展前景？
完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义，HR工作人员的定位，怎样才能为公司创造最大的价值？
人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好的发挥作用？
实际操作如何能比较快的运用并看到效果？
HR服务支持与规范管控的度到底如何把握？
如何基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效？
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人力资源转型突破分享-人力资源业务伙伴（HRBP）赋能.ppt
真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。PPT分为三部分内容：人力资源转型的当前热点和未来趋势，业务伙伴(HRBP)思维打造，业务伙伴(HRBP)能力打造。
HRBP思维的打造：
重启思维、回归简单；
正确定位、有所不为，以管理者为起点，以管理者为轴；
从客户需求而非职能专业出发；
从成果而非活动出发，以业务作为HR工作的起点。
HRBP能力的打造：
HRBP核心五大能力；
HRBP核心职责与素质能力对应；
运用IDP个人发展计划提升能力；
运用绩效考核提升HRBP有效性。
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人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP).ppt
全文共分为三个部分：
1.什么是战略业务伙伴(SBP)
介绍HR服务模式，战略业务伙伴的背景，人力资源管理者的现状，华为、万科、海底捞案例。
2.为什么要成为战略业务伙伴
讲解人力资源管理面临的主要挑战：企业发展模式，人力资源管理者的能力，管理者对人力资源管理的参与和认知。
3.如何成为战略业务伙伴
说明人力资源组织架构规划，成为SBP的几个核心概念：1个中心，3类工作，3个步骤，4种需求。
hrbp有哪些新的管理理念
1、显性的HRBP
由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交关系
2、另外一种是隐性的HRBP
“取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的HR，让他们在组织管理上更加专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。
从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给业务部门，例如开展“人才官”专项：让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员，并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感的打造。
共享：建立在商业利益上的关系最稳固
通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别开来。
在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。
在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制，鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。
HRBP到底是一个什么样的角色？
我之前的小段工作经历中，也很疑惑这个问题，那会儿就感觉BP像打杂的，以及例行公事的，为业务处理问题的，总体真就是这样一个初印象，但后来逐渐有点改变，目前我的理解如下：
1.BP的角色就是业务合作伙伴，对业务来讲，作用就是两点：
一是能从HR的专业角度，给到业务指导，既通过例行的活动和项目作为抓手去贴近业务，又能通过HR各模块的专业模型和思维方式赋能业务，帮他们输出提升计划。
二是能对业务管理者赋能，这个就要求BP本身懂人性，有一定管理经验和思维，帮助新任和在任管理者更好的管理团队。
2.如果说到组织调整，我的理解根源还是跟随业务战略调整做出的相应组织与人员调整，跟排兵布阵一样，那么BP，尤其是OD侧，首先需要把关组织这样调整是否符合规则，比如小组成立必须达5个人，组长晋升必须通过360测算和述职答辩等；其次就是理解战略后，在十分了解团队成员的基础上协助进行搭班子，然后协助管理者定内部的战略，如何实现定的业绩目标等。
3.如果说到了解外部环境，可能也是OD侧做的比较多，一是了解行业内竞争对手如头条阿里百度京东的情况，二是了解行业发展趋势，具体的就包括对标企业的组织架构怎么设置的，人员怎么搭配的，战略和方案是怎么样的，等等，以此提供给业务，给出适合自己团队的改善方案，BP在这其中其实是既要懂自己团队，又要了解外部环境，能客观分析的这样一个角色。
