精益生产中要消除浪费，首先是要了解什么是浪费?简单地说，没有能够创造价值的活动都可以认为是浪费，一般概括为七种：制造过剩、等待、搬运、库存、加工、动作的浪费、制造不良的浪费；
1.精益生产七大浪费之制造过剩的浪费
过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。
2.精益生产七大浪费之等待的浪费
允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。
3.精益生产七大浪费之搬运的浪费
运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。
4.精益生产七大浪费之库存的浪费
存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。
5.精益生产七大浪费之加工的浪费
加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。
6.精益生产七大浪费之动作的浪费
工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。
7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费
过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。
(pixabay)
品质策略各家说法不同，因为使用的性质、环境不同。这里还是以制造业为例子，提出四项典型策略：内建品质（Built-in Quality），早发现早解决，标准化和组织能力。这四项各有各的功能和重要性，我们可以用下页图四的简单房屋结构来表示，因为房子对大多数人来说太重要了。
房子的屋顶象征著品质策略的最终目的：达到客户全方位满意。全方位指的是从客户的售前咨询开始，经过销售中的购买流程、使用体验，一直到售后维修服务，其间对产品与服务的满意都是品质策略要涵盖的。
支撑屋顶的两支柱子──内建品质和早发现早解决，则是客户满意的左右两大护法。没有它们，屋顶就会摇摇欲坠。
然而整栋房屋的稳定、结实、抗灾抗震，就得靠标准化和组织能力这两块基石。基石最容易被忽视，但却是体现客户满意的重要促成者（Enablers）。
内建的原文built-in翻译是「内置、嵌入」的意思，我把它翻成内建，是觉得对品质体系而言较为贴切。内建品质是所有策略中最困难的，也是品质挑战的终极目标。如果有一天真能做到，企业就不再需要品质部门，品质工程师也都能下课了。从今天看来，这还是非常长远的目标──虽然遥不可及，其重要性却超过其他策略，可惜大多数企业看不到这一点。
举个例子，一个简单的排线连接器如果装反，得等到电流测试才能发现。如果把接头做成不对称的形状，装反时插不进去，就可以预防错误发生。这种防呆装置如今在组装设计上普遍使用，即是属于内建品质保证的范畴。
内建品质其实就是在某一个特定范围里的三不政策：不接受不良，不设计或制造不良，不流出不良。这个特定的范围可大可小，单独一人算数，一群人、一个工厂也适用。以一个工人为例，内建品质的意思就是他有能力不制造不良品，或者当他不小心生产一个不良品时，他能及时发现，不让它流到下一个工位。在今天的流水线生产模式下，想做到每个工位的内建品质非常困难，所以才在下游布置了许许多多的检测来围堵这些不良品。
不过从整个工厂来看，如果这些不良品都能拦下来、不流到用户端，也能算是工厂整体做到内建品质。然而，至今从个人到工厂，我都尚未看到过真正持续有效的内建品质体系。不过即使这是一个很难企及的目标，我们也不该放弃。
品质管理的基本思维是上游管控，也就是「早发现、早解决」。这句话再简单易懂不过，可是要想建立有效的「早发现、早解决」机制，可就没那么容易了。就拿生产来说，来料的抽检不能保证上线的原料百分之百没有不良品；产线上的工人不可能不出错；机台用久了不会没有瑕疵；测试仪器也会有校准或量测不到位的时候；品检也有眼花误判的机率。凡此种种，都会产生不良品，或将不良品放行。想要杜绝不良品流出，就得从头到尾设置许许多多的风险预警、识别装置或手法，才能「早发现、早解决」。
但并非所有不良品的产生都容易及早识别。譬如汽车车身钣金的焊接，一辆汽车全身大约有三千多个焊点，其中十分之一攸关安全。如果焊点的强度不够，当碰撞发生时，这些焊点就会撕裂，可能造成车身重要结构变形或断裂，使乘客受伤。但是焊点的强度够不够，取决于焊接时的诸多参数，而焊完后的焊点好坏很难用肉眼分辨出来。但我们又不能把焊点一一撬开检查焊接面，所以对这个重要隐患的「早发现、早解决」就成了车身焊接厂的难题，直到今天都无法找到方法保证焊点百分之百在强度标准内。
我再举一个红酒的例子。欧洲的葡萄酒庄必然绽放著美丽芬芳的玫瑰花，不过目的不是为了装饰庄园，而是和葡萄的生存有关。由于在气候潮湿的地区，葡萄容易感染霉病和虫病，尤其是一种叫根瘤蚜的小虫。根瘤蚜是蚜虫的近亲，是一种能引起葡萄树疾病的害虫。其引发的葡萄瘟疫曾经几乎摧毁了十九世纪法国的葡萄栽培业。
这种蚜虫一旦在葡萄枝上发现就已经来不及抢救，眼看一年的辛劳化为乌有，葡萄园老板始终拿不出解决办法。经过几十年的努力，最后是修道院的修士发现这些蚜虫似乎更喜欢玫瑰花。如果在葡萄树旁种上玫瑰花，即可能引开蚜虫，也可以提前发现蚜虫，从而争取到些许宝贵时间来抢救葡萄。玫瑰花成了过去保护葡萄的「早发现、早解决」预警机制，这可是苦思半个世纪才想出来的方法啊！
所谓的标准化，一般是指为了运行流畅、提高效率，而对作业方法的品质、数量、时间、程序等制定统一的标准和规定。标准化执行得越到位，对员工技能的依赖程度越低，新员工熟练上手就越快，变更管理越不容易出错，公司和部门就有时间推动持续改善。改善后的作业流程立即标准化，促使持续改善和标准化间形成一个良性回圈。丰田有句名言：「标准化做得越好，团队的应变能力越强。」譬如它使得企业在季节性人力调整上更具弹性，在成本、效率上更有竞争力。所以标准化并不是僵化，可惜许多人不明白这个道理。
丰田生产体系之父大野耐一（Taiichi Ohno）曾说：「标准工作程序是丰田生产方式中的重要元素。生产线员工要有能力写出一份让其他人明白而且可以重复操作的标准工作程序，并且注明这份程序的重要性，如避免安全意外、产生不良品、操作失误等发生。这样才能维持高效率、高品质的生产。」他认为标准必须是确实可行的，而唯有授权员工，标准才能真正可行并持续改善。把标准的拥有权（Ownership）授予员工，就是把员工当作问题的发现及解决者，而不是一群只知道执行命令的工具。多年来我在中国推动公司级品质月活动，其中非常重要的一环就是一线员工的自主品质宣告，以及对自己的标准工作程序持续改善。基于各种原因，他们虽然没有机会或能力自己写SOP，但这些活动加强了他们对自己工作程序的拥有权。这就是在体现大野耐一的激发员工主人翁意识。
这么多年来，我极少见到一线员工自己会写SOP，通常是由工业工程师或制造工程师写完之后，由产线组长或技术员指导一线员工学习、执行，然后列印挂在工位上方。一线员工对这份极其重要的标准工作程式缺乏拥有权，故在执行中有时会随意添加自己的理解，擅自更改操作程序，结果造成许多不良品。不过当工厂引进的工人都过于年轻、低学历、缺乏训练时，想实现员工自己写SOP的理念的确有点不切实际。我记得自己当年参观英国著名车厂Jaguar时，惊讶地发现他们生产线上所有SOP皆由作业员自己亲笔撰写，体现了大野耐一的主张，令人十分敬佩。不过，这些员工的资历都相对长久，超过十年以上的比比皆是。
丰田汽车认为，要实现持续改进，必须先把流程标准化。如果作业流程杂乱无章、经常改变，任何针对此流程所做的改进都毫无用处，因为无从对比。丰田公司的标准化不仅使作业人员的工作可重复且有效率，更应用到了白领阶层的工作流程中，在丰田公司的任何一个角落，我们都可以看到标准化的影子。
标准化通常有几个目的：首先，减少对人的依赖性，因为每个人都不一样，人对流程的干预越多，出错的机会就越大。透过标准化能降低这个干预，因此品质会变好。当产线出现不良品时，最先要确认员工是否按照标准作业程序执行工作。
其次，标准化有助于提升生产效率，也就是每人每单位时间的产出。这个重要生产指标是根据设计的工位、工序、流速计算出来的。因为标准化可以消除许多无效的动作、时间，把浪费及工位循环时间（Cycle Time）降至最低。
标准化的第三个目的，是透过标准作业找出哪些地方做得未臻完美、仍有改善余地。标准化有助于在出现问题时较容易追溯、查找问题的原因，否则就很难分辨到底是人为不遵守标准作业程序造成问题，还是操作标准出了问题。查找原因既然能使流程加快、作业手法不断获得改善，那么不但工作效率可以提升，也同时激发、培养了员工持续改善的积极性，这是标准化最重要的功能。
品质策略中的标准化，与上述生产制造的标准化观念上并无不同，只是把标准化的观念应用在品质工作上。严格来说，没有标准就无所谓品质，将品质工作标准化更有助于达到品质标准。譬如批量生产一个零组件，为了达到高品质（也就是完全满足设计要求的尺寸、公差、外观等要求），将制造、加工、组装、检测这个零组件的作业流程和方法标准化，是达到品质标准的不二法门。
标准化的推动并非只是写一大堆SOP挂在生产线上就可以了，它的成败赖于从上到下对标准化的尊重，尤其是位居高位者。我曾经参观丰田在日本生产Lexus汽车的组装厂，当他们的品质总经理陪同我参观安装引擎的生产线时，恰好碰上亮红灯停线，这位品质总经理毫不惊慌地站在我身边。只见小组长跑过来，询问工人怎么回事，然后和员工一起处理异常，最后确认问题解决后便关掉红灯，恢复流水线运行，然后转身拿起电话，向上级报告处理经过，从头到尾完全按照停线标准作业规范。
我身边的品质总经理静静地看着，从头到尾不出一声，也不干预这位小组长的职权，只在小组长放下电话后才唤他过来，大致询问一下事发经过。整个处理过程进行得平顺自然，让我十分惊讶，因为当时在美国的丰田厂还做不到这种程度。在那里，每当停线发生，总会有一群人冲到现场协助排除故障，希望赶紧恢复生产，可是这种做法无形中破坏了标准流程，往往该负责处理问题的小组长反而闲置在旁边。
自古以来，不论 *** 或企业，不同的环境决定了不同的管理与组织体制。承平时代的环境适合论资排辈与稳定雇佣的体制，严酷竞争的环境下则需要唯才出头、人力流动的体制。这里强调的品质策略，不是组织的体制设计，而是它在不同的竞争环境下如何有效地发挥解决问题的能力。
这个组织能力以我的经验判断，与个人学历或聪明程度并无太大关系。因为如果把聪明但不懂得合作的人放在一块，他们的聪明可能会互相抵消；相反的，就算是不怎么聪明的一群人，但是如果他们能团结一致，其效果便会十分惊人。我们看看蚂蚁和蜜蜂就很清楚了。
二○○七年七月份的《国家地理杂志》有一篇文章〈群体的智慧〉，内容讲述一群英国的动物行为科学家花了十二年研究蚂蚁和蜜蜂。原本他们是想要了解蚂蚁和蜜蜂的聪明才智，后来发现蚂蚁并不精明，精明的是蚁群。
个别的蚂蚁只是一只小笨瓜，然而一旦形成群体，却能对环境做出迅捷有效的反应，他们靠的就是所谓「群体智慧」，也称为组织能力。
群体智慧的道理是简单的动物遵循简单的规则，每个个体根据局部资讯来行事。蚁群的成功关键在于没有谁是老大──既没有蚂蚁将军，也没有蚂蚁经理；蚁后只负责产卵，不担任领导角色。一个蚁群通常可以多达五十万只，它们能够成功地自我运作，譬如避险、觅食、修缮蚁窝、搬家等等，基本上靠的是这些「小笨瓜」之间数不清的互动。每一只蚂蚁都依照简单的法则行事，譬如觅食蚁出任务前，一定要和数只回来的巡逻蚁碰一下触角，交换情报后才会出外觅食。如果碰触的巡逻蚂蚁数量不够，觅食蚁会选择多等一会儿再出去，因为可能外面没有食物或不安全。这个规则很像流水线上品质管控的停线指标（Tip Level），即不良品数量在一定时间内超过规定数量，就得停线不准继续生产，否则风险太高。
根据这群科学家的观察，蜜蜂的群体智慧和蚂蚁在许多方面类似，除了他们不用触角沟通，而是摆动身体跳舞（这舞里面肯定包含了一些密码）。更有趣的是，科学家发现蜜蜂的集体决策也同样不是依赖某一个领袖，而是广纳不同选项，鼓励各种想法自由竞争，并用一种有效的机制缩小选择范围。实验发现蚂蚁和蜜蜂似乎都能「数数」，因为很多决定都和数目有关。这种决策方式其实和人类的某些开会模式很像，如果主席能鼓励不同意见、博采众议，最后进行不记名投票，通常都能获得很好的结果，而一般人也都愿意接受这样的做法。
这种「群体智慧」也被美国军方用实验证明的确有效。二○○四年，他们设计了类似蚂蚁、蜜蜂的机器人群体，每个机器人有不同的专职功能，譬如运送东西、爬墙、越过障碍、观看四周然后将资讯传给其他机器人等等。结果证实这群机器人透过各种资讯交换，确实能完成许多单一机器人所不能完成的任务。
这些「群体智慧」的研究成果披露之后，被许多企业加以利用，譬如美国德州一家气／液体公司和西南航空公司，都开发出利用蚂蚁、蜜蜂群体智慧的软体，成功地使用在选择最佳配送路线或飞机起降、停靠的时效上。甚至谷歌（Google）的搜寻引擎也运用网路的群体智慧，来决定某一个网站的重要程度。
群体智慧在处理品质危机时非常有效，因为当品质问题发生时，通常牵连到不同的职能、部门、供应商等等，因此从确定影响范围、围堵止血、找原因、想对策、验证和导入改进方法，情况往往十分复杂棘手，绝非任何一个人能处理的。但是如果能将相关部门、人员集合起来，运用群体智慧，问题解决的速度和效率就会好得多。
但是要想成功的发挥群体智慧有个极重要的条件，就是每个人要像蚂蚁、蜜蜂一样，都以负责任的态度行动才行。如果每个人都在模仿他人，或是等著别人来告诉自己怎么做，这样的群体发挥不了什么智慧。我召集过无数次的危机小组处理重大品质问题，老实说，虽然我们个人远比蚂蚁或蜜蜂来得聪明，但是论群体智慧的展现，我们人类还差得很远。
＊ ＊ ＊
根据本章开头对策略下的定义，品质的策略就是消灭不良品，那么直接路线就是去处理这些不良品，而间接路线则是预防不良品产生（内建品质），或在野火燎原之前就把那些星星之火扑灭（早发现、早解决）。因此，我提的品质策略应该也属于间接路线。至于作为基石的标准化和组织能力，算是两大主要策略的促使策略（Enabling Strategy）。
最后我总结品质及其策略涵盖的一些基本观念：
品质最终是由客户判定的
只要是被我的工作影响到的，就是我的客户
最简单的品质定义，就是永远不要造成客户的不方便
品质越好，成本越低
企业没有品质就没有成长
真正的品质是通过自我内建达成的
品质的基本理念是上游管控，早发现、早解决
持续改善品质永远没有终点
