复盘报告怎么写
复盘通常来讲，就是以团队的形式来进行这种工作的总结。所以，它是一种非常重要的团队学习和组织学习的一个机制。
复盘报告内容：
1、复盘是一种结构化的总结的方法。所谓的结构化，就是说，其实复盘要遵照一定的流程和步骤，然后按照一定的框架来进行对事情的回顾和总结。而一般来讲，我们个人写工作总结，可能依据不同的习惯、悟性，并没有固定的结构，或者是流程。
2、复盘其实它跟工作总结的主要区别在于复盘是以学习为导向的。我们都知道，写工作总结，其实一定要对工作做一个结论，或者画一个句号，提出来我这个工作中存在哪些好的地方，不好的地方，可能也就仅此而已了。
3、复盘和工作总结的区别就在于复盘通常是以团队的方式，而不是以个人的方式来进行的。虽然个人也可以进行复盘，但是在很多情况之下，因为在企业里面，很多工作都是要靠多个人，多个部门协同来完成的。
通过这种深度的剖析，团队成员能够敞开心扉，彼此之间坦诚的相待，激发集体的智慧，然后让大家能够挖掘出来知识、经验，从而促进整体的提高和协同的这种效率的改善。
复盘的精髓
常听大家说“复盘”，你可知道复盘的精髓？通过多次复盘，我终于明白，所谓复盘的精髓，就是：质疑与反思。
柳传志说过：一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训——这就是复盘。
复盘又称行动后的反思或回顾，是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程，使团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具，为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好。
华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。
在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底”的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式，找出最终原因。
丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3 报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田，A3报告已成为一个标准方法，可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。
联拓天际的董事长陈鹏学习了复盘这一工具后，立即在班级内部进行分享，要求员工尽快向下推广。实施一段时间，陈鹏对复盘的整个导入过程进行了一次复盘，呈现出以下清单：
【回顾目的】推广复盘的初衷是使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够快速沉淀，提升团队能力和生产力。
第一，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；
第二，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；
第三，形成整个组织的复盘文化。
【评估结果】亮点：
一是行动力强，每次上完课或学到新内容后，都能快速组织内部共同全面学习复盘工具；
二是公司的CEO 亲自在公司年会上对公司战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。
不足之处：一是没有理解复盘的真正含义，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有复盘的神；
二是在开始阶段用错了工具；
三是最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施，仍有部分成员还在一知半解地使用复盘工具。
【分析原因】成功的关键因素：
一是CEO要带头亲自示范并推动；
二是CEO要有执行力和行动力；
三是要循序渐进地使用工具。
失败的关键因素：一是对复盘理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素；
二是用错了工具；
三是前期没有亲自复盘，只是要求下属做；后期做战略复盘时，并没有严格按照复盘的要求去做。
【规律总结】接触到好工具时，不要急着在内部推广，而要让自己先理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了解情况后，再加以推广。另外，不要着急全面推广，可以先小范围试点，成功后再全面推广。
【最后得出的行动计划】一是 重新组织经营班子成员学习，正确理解和使用复盘工具；
二是自己也要给经营班子做示范，正式做复盘，指导大家掌握复盘工具并开始应用。小范围试点成功后，再全面进行推广。
曾子曰：吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必经之路，反思有多少，成长就有多少。虽然这些方法的名称不同，内涵和外延也不尽相同，但其精髓和初衷都相同——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精髓，也是企业健康运营持续发展的关键。
通过实践，总结经验，四步骤可实现机制化与系统化。
复盘虽然是一种反思与总结，但要比一般意义上的总结和反思更系统化、机制化。复盘是一次目标驱动型的学习总结，其目的性更强，从梳理最初目标开始便一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因，然后总结、反思和体会。
总结只是复盘的一部分，复盘有比总结更为丰富的内涵。
总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个"过一遍"，就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。
可以说，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。
探究中的一个重要动作，是推演，这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，看看为什么会成功，为什么会失败，成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。就像下围棋一样，总结只是告诉棋手这一盘棋哪里下得好，哪里下得不好，哪里是问题手。复盘则可以让棋手对下得好的子、下得差的子或者是问题手等进行探究，看看是否有不同的下法，下得好的地方是好在哪里、为什么好，下得差的地方为什么不应该那么下，问题手则试试有没有其他下法，其他下法导致的后续变化与应对是什么，等等。
复盘还可以对事件发生之前的思考和逻辑进行梳理，去审视当时思考的过程以及逻辑，并对其进行评判，以确定做事的前提是否需要重新构建。通过复盘，加上执行实践的参照比对，从而排除错误的认识和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为必须终止，应该开始什么新的行为，等等，帮助今后把事情做好、做对。
可以说，总结是平面的行为，复盘是立体的行为。
说到推演，很多人熟悉的是沙盘。沙盘是人们常见和熟悉的推演，它是事前的推演。因为此时还没有实践，沙盘所得出的结论，更多的是想象中的可能性。复盘可以看成是事后的推演。因为已经有了执行过程中的经验，有了执行结果作为参照比对，复盘过程中得出的结论，就不再像沙盘推演时只是想象的可能性，而是可以帮助解决问题的确定性方法。
没有人将沙盘等同于计划，自然，复盘也不等同于总结。
当一个人精通复盘之后，他对于自己的工作就会有深刻的认识和体悟，具有一种惊人的直觉，这个时候，他用不着一板一眼地进行推演，就可以从纷繁复杂的现象中一眼抓住关键所在，找出解决问题的方法和路径。他究竟是在复盘还是在总结，看起来更加难以区别，但并不是没有区别，而是一般人看不出来而已。
复盘的过程分为四步：
第一步： 回顾目标，时刻牢记最初目的，并一遍一遍地回顾和澄清；
第二步： 对照最初的目标，回顾过程，评估结果；
第三步： 刨根问底，分析原因；
第四步： 总结规律并反思，制订下一步行动计划，包括需要实施哪些新举措，继续留用哪些举措，取消哪些举措等。
对于第一次SSV的复盘及总结
对于SSV的理解，我主要将其分为四个方面，大致按照时间节点来排序:1.前期沟通；2.文件准备；3.访视过程；4.访视结束。
a.关于机构:a1 如果该家site我们公司没人做过，那就先去官网查找机构立项的相应资料(有些比较凶的机构会，你跟他打电话咨询，他会直接答复自己去官网查)； a2 如果官网查不到，那就给机构发送邮件，附上方案摘要，内容表明某某科室PI有承接我们某某项目的意向，能否邮件发送下立项流程； a3 发送完邮件，立刻给机构老师打电话， 一是 跟机构确认该科室，该PI是否有承接临床试验的资格(有的项目在开始做SSU的时候，跟机构沟通的时候才发现某某科室，或者某某PI不具备承接临床试验的资格，这就是SSV阶段没做好，浪费了很多时间和精力)，我当时是上网查阅了该科室及PI有了资质，所以没有跟机构进一步沟通这事； 二是 让机构把立项流程及相应的项目递交清单等文件发送到我们邮箱； 三是 跟机构老师讲明下我们会在哪一天去拜访机构，询问那天他们有没有空。 a4 .前一天再跟机构确认第二天拜访，确认机构是否有空。
b.关于伦理:b1 再跟机构发送完邮件后，同步给伦理邮箱发送邮件，内容与机构大致相同； b2 给伦理老师打电话，让其把伦理递交的要求及流程发送到我们邮箱，后面的电话内容及流程与机构相同。
c.关于PI:c1 通过电话或微信，先跟PI约好访视时间，如果可以的话，让他把sub-I的联系方式发给你，这样你就可以提前联系Sub-I，提前了解一些科室的情况(公司QM那边提供的SSV checklist，里面说明先把方案和保密协议发送给PI，跟PI强调先签保密协议，再审阅方案，onsite时收回，非onsite selection，SSU阶段收回)
c2给PI发送访视确认函，内容主要包括:1.计划onsite时间；2.项目情况的简单介绍(全国多少家中心，计划入组多少病人，leading PI是谁，试验大概起止时间，计划筛选入组多少人等)；3.此次拜访的主要目的(主要针对中心的一些基本情况)；4.采访时讨论的内容；5.此次拜访需要的时间，同时附上访视议程
a .将SEV报告中的一些问题整理到调查问卷中(方便询问，同时减少遗漏的可能)； b. 打印文件:CDA，研究者手册，方案签字页，方案签收页各2份，签到表1份，纸质版方案和研究者手册2~3份。并熟悉以上文件以及机构，伦理发给你的资料，这点非常重要，决定了你去site沟通的效率，以及可以让site的人员看得出你是做过准备的(我当时把机构，伦理发给我的资料全都了解了下，这样我去site的时候很多问题都没必要问了，节省双方沟通的时间；对方案了解，可以让研究者觉得你比较专业，比较信任你，这样他们相对会更愿意回答你的问题)
a.机构:主要咨询两个方面，一是机构立项的流程，像是需不需要走线上流程，需不需要开项目会，费用是多少，文件以什么形式递交，递交要求是什么，怎么去递交，从递交文件到机构立项需要多久等等；二是合同，主要涉及三点，1.合同什么时候可以开始审核，审核的流程是什么，谁来审，从审核到定稿需要多久；2.合同从定稿到签署的流程是什么，谁负责签署，这个过程需要多久；3.费用，包含税费，管理费，CRC费用，受试者费用等
b.伦理: 是否接受伦理前置，是否接受中心伦理，递交文件有什么要求，上会是否需要机构立项，上会频率，一般什么时候开伦理会，多久前需要递交文件才能开下次伦理会，会后多久才能拿到批件，EC费用是多少等等。
c.PI和Sub-I :1.签字:如果主任忙，想让Sub-I来接受调研，那就首先是让PI签署保密协议或者收回之前发给主任，并让他签字的保密协议，还有一些前期打印好，需要主任签字的文件，像方案签字页，方案签收页，研究者手册签收页，签到表；2.跟研究者讨论的内容:主要涉及方案，筛选入组评估，授权，原始记录及HIS，经验，实验室检查及样本采集，药物管理，研究者文件夹，费用9个方面。2.1方案:着重点是入排选，研究者有没有疑问，那条入排选会影响入组；研究流程是否清楚，有没有与科室以往流程操作不一样的地方。2.2筛选入组评估，主要是讨论入组的挑战有哪些，以及每个月大概能入多少符合要求的受试者。2.3授权:主要讨论是否有充足的人员参加本试验，PI怎么管理临床试验，授权人员是否有GCP，医师证，护士证等资格证书，启动会如何安排培训。2.4原始记录及形式:病历记录以什么形式，谁在什么时候去记录，由谁来签字，怎么签；如果是电子病历的话，归档，借阅，修改的流程是什么；原始数据核查存不存在困难；CRA查阅HIS的权限，是有自己的账号，还是PI授权给你账号，如果没有权限，需要提前多久向哪个部门申请。2.5经验:近几年做项目的情况，正在做临床试验的情况，有没有竞争性项目，以往知情签署，病历记录的经验是怎么样的，谁在什么地点去谈知情，以及记录相关病历；接待患者和监察员的空间在哪儿；2.6实验室检查及样本采集:有没有特殊的检查，方案规定的检查项目中心是否都能做，不能做怎么办；中心是否有方案需要的设备，如有有没有合格证书，校准证书，若没有，是否需要申办方提供。2.7药品管理:药品管理地点，怎么管理，怎么记录温度，超温后会有什么措施，以及药品的接受，贮存，分发，配置，回收，销毁由谁负责，有没有后备人员，相关文件谁负责记录。2.8研究者文件夹，保存地点，接触权限，是否需要提供文件柜及文件柜的摆放空间。2.9费用:可以跟PI谈论，每一例研究者劳务费是多少，如果是牵头单位，可以谈一下牵头费的支付比例及形式。
主要涉及的工作是两个方面，一是完成调查问卷和SEV报告，自己做一个初步评估，这家site是否合格(五个工作日完成)，同时将搜集的文件和报告发送给LM和PM修改，然后定稿；二是根据申办方或项目组的反馈，来最终决定要不要选择这家中心，最后给PI发送Follow Up Letter。
