1用户需求2同类产品的竞争力3原材料供货分析4生产能力和技术、资本支持5销售和盈利规划--驿道科技为你提供专业咨询你好！
一、关于什么是产品规划
形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。
产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。
二、关于产品类别划分和结构规划
军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。
划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。
对于包括烟机、灶具在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢？
第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。
第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。
第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。
三、关于产品系列化规划
面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。
一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。
同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。
同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。
同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。
四、关于产品职能定位规划
在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合（或引导）消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。
产品定位职能通常有以下几类：
形象机型：高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。
主销机型：中质中价，中利润，销量占总体50%，利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内，拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点，但性能价格比更高。
辅销机型：中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。
掩护机型：中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。
狙击机型：低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。
五、关于产品线长度和宽度规划
在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。例如，我们的吸油烟机零售价从600多元到3000多元，这就是我们产品线长度。在1000元以下的价格段我们有5款机型，这就是产品线在这一价格段的宽度。
产品过短过窄犹如兵马不足，显然不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度（通俗来说就是让人看花了眼），并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。
因此一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。
产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的md85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的m315型880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，我们可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。
产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。
六、关于产品生命周期规划
产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。
对于it业，比拼产品的背后实质上是比拼产品更新的速度，谁更快谁就是赢家。对厨卫行业，产品更新速度的紧迫性虽远不及it业。但对产品更新节奏的把握却同样重要，其意义在于，在市场上你是取得战略主动地位还处于被动挨打局面。其结果表现为你是只能逞一时之勇，还是拥有动态的持续的竞争力。
一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。
让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。当这样一个节奏分明，张驰有度的产品生命周期规划体系了然于胸时，市场的今天和明天不都牢牢的握在手中了、目的明确好了之后，我会把规划的结构列出来(可以使用常见的脑图)，这样会便于写的时候整理思路，我拿我做的其中一次规划举例，这次项目是初步/成长期的产品，会突出行业分析和产品规划。大致以下结构：
将项目的关键指标用图表的形式表达出来，关键指标大致分几类：流量、转化率、粘性、营收。流量包括：用户数总量，新增用户比率等等;转化率包括渗透率、点击率等等(当然每个行业都有不一样的转化率定义，比如ROI);粘性包括留存率、人均启动次数、人均使用时长等等。针对关键指标的变化趋势，分析产品优劣势。(数据分析就不展开讲了)
这一部分需要准备的前期工作比较多，也看平时积累的多少，比如平时写的竞品分析等等，都可以用上了。行业趋势报告各大平台也会有，友盟、智观、企鹅智库、TalkingDate等等，一般找行业报告我会上面找，平时也会多看看。
ok，资料有了，读了那么多行业趋势报告，请用几句关键句总结下你认为的行业趋势，并分别用一页PPT来阐述这个趋势。
品牌战略规划的五个核心：
一、提炼品牌的核心价值，作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动
品牌的核心价值的提炼，必需要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值，一旦核心价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。比如，白沙集团的品牌核心价值是“飞翔”，广告口号是“鹤舞白沙、我心飞翔”，它给人们一种美好的向往。它把企业的理想、文化、产品和消费者追求的境界连在一起，容易得到人们心灵的共鸣。在品牌传播和营销活动中，白沙集团积极打造品牌个性，以白鹤飞舞的样子作为象征鸟，结合体育事件，以体育新星刘翔作为形象代言人，把品牌核心价值“飞翔”的概念，表现的淋漓尽致，从而达到提升品牌价值的目的。
二、规范品牌识别系统，并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去
以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性；使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。同时，还要制定一套品牌资产提升的目标体系，作为品牌资产累积的依据。比如，麦当劳的“M”形标志，我们随处所见，特别醒目，你会被它的“M”字所吸引，当你走到麦当劳餐厅里面时，“M”形无处不在，小到纸巾、杯子，大到招牌、墙报，无形中给你视觉的记忆；同时，它们在进行互动促销活动时，你同样感受到“M”形的存在，随处可见。当然，品牌识别系统包含许多元素，不是LOGO的简单重复；麦当劳公司不但是品牌识别系统执行到位的典型代表，而且是我们学习的榜样。
三、建立品牌化模型，优选品牌化战略；通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升
建立品牌化模型，是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、结构、模式、内容及品牌愿景等问题，而且在营销策略决策中，提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的依据。
规划好科学合理的品牌化战略,并且考虑和优选品牌化战略,是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题。
对大企业而言，有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每一环节中，并以乘数效应加以放大；品牌化战略与品牌化决策水平高低，将会有不同的结果；如果决策水平高的话，企业多赢利几千万、几亿元是很平常的事情；如果决策水平低的话，导致企业几千万、上亿元的损失也会发生。
四、进行理性的品牌延伸扩张，避免“品牌稀释”的现象发生，追求品牌价值最大化
品牌战略规划的另外重要内容之一，就是对品牌延伸进行科学和前瞻性的规划。因为创建强势品牌的最终目的，是为了持续获取较好的销售与利润，使企业能够持续健康地发展；为了实现企业的跨越式发展，就要充分利用品牌资源这一无形资产，由于无形资产的重复利用是不花成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能实现品牌价值的最大化。
五、加强品牌管理，避免“品牌危机”事件的发生，从而累积丰厚的品牌资产
如果要创建强势品牌，累积丰厚的品牌资产，就要加强品牌的日常管理和维护，尽量避免“品牌危机”事件的发生。
首先，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。
其次，在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢，减少不必要的浪费。
第三，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略，并要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。
第四，建立“品牌预警系统”，避免“品牌危机”事件的发生；如果“品牌危机”事件真的发生了，要及时处理和用一种声音说话，尽量减少品牌的损失。
